Nicht jedes S/4HANA Projekt startet als solches. Im vorliegenden Fall ist zunächst der Wunsch der Geschäftsführung nach einer durchgängigen Unternehmenssteuerung der Auslöser. Schnell ist eine Unternehmensberatung zur Stelle, die eine betriebswirtschaftliche Konzeption erarbeitet. Aber bei dem präsentierten Vorschlag ist sich die Geschäftsführung nicht sicher, ob das ‚Budget‘ für die Zielsetzung angemessen ist.
Mit der Erfahrung aus vielen Projekten wird schnell herausgearbeitet, dass der Vorschlag einige offene Fragen nicht adressiert:
- In dem Vorschlag fehlt jegliche Würdigung der Ausgangssituation, der bestehenden SAP ERP Landschaft und der daran angeschlossenen weiteren Softwarelösungen – nicht zwingend vom gleichen Hersteller.
- Für die Umsetzung fehlt die Prüfung, ob alle neu definierten Prozesse zukünftig dann auch in einer HANA Umgebung ohne erneute Anpassung lauffähig sein werden.
- Die Kapazitäten auf Kundenseite, sowohl in den betroffenen Fachbereichen (im vorliegenden Fall Finanzen und Controlling) als auch in der IT, sind nicht geprüft: Sind die Kapazitäten überhaupt verfügbar? Kann das notwendige Wissen zeitnah aufgebaut werden?
- Ein neues Konzern Steuerungsmodell bedingt auch betriebswirtschaftliche Anpassungen, z.B. in der Art, wie Abschreibungen gehandhabt werden, die im Management Reporting Auswirkungen haben. Diese werden aber überhaupt nicht im Konzept betrachtet.
Es gibt noch weitere Punkte, die man anführen müsste, aber bereits diese Sammlung überzeugt das Management, eine alternative Vorgehensweise zu wählen. Hier kommt wieder SAP S/4HANA ins Spiel.
Als bestehender SAP ERP Nutzer entscheidet der Kunde, auch für die neuen Herausforderungen auf SAP Lösungen zu setzen, neben der bestehenden ERP Basis weitere, neue Produkte in der Cloud zu ergänzen (SAP Analytics Cloud) sowie erste Erfahrungen mit der neuen HANA Datenbank zu machen (mit BW on HANA).
Zusätzlich werden folgende Punkte adressiert:
- Um für zukünftige Projekte auf dem Weg zu SAP S/4HANA besser gerüstet zu sein, wird ein kleines Team von Prozess Managern eingestellt. Deren Aufgabe ist es, beim Kunden für eine durchgängige ‚End-to-End‘ Prozess Sicht zu sorgen und auch bereichsübergreifende Themen zu lösen. Gegebenenfalls platzieren sie auch organisatorische Anpassungen bei der Geschäftsführung.
- In einem betriebswirtschaftlichen Feinkonzept werden die Kundenanforderungen konkretisiert und an die bestehenden Standard Prozesse in der SAP ERP Umgebung und den neuen Produkten angepasst.
- Sowohl das Feinkonzept als auch die anschließende Umsetzung bzw. Realisierung werden am Markt getrennt ausgeschrieben und an unterschiedliche Partner vergeben.
Im Ergebnis führt die Begleitung dieses Projektes durch einen erfahrenen Partner zu merklichen Verbesserungen beim Kunden:
- Alle involvierten Fachbereiche und die IT sind im Projekt verankert und sind am Ende in der Lage, die neue Lösung zu betreiben und zu nutzen.
- Durch den Aufbau eines Prozess Managements, unterstützt durch die Geschäftsführung, kann der Kunde langfristig eine Transformation seiner Aufbauorganisation hin zu einer Prozess Organisation durchführen.
- Alle neuen Lösungen passen ohne erneute Anpassung zu der zukünftigen SAP S/4HANA Architektur.
- Ein Teil der Gesamtorganisation kann bereits ‚üben‘, wie man ein zukünftiges SAP S/4HANA Projekt angeht und umsetzt.
- Die IT ist vorbereitet und hat bereits Wissen rund um HANA aufgebaut.
- Die ursprünglich geplanten Kosten, in denen noch viele Aspekte unbeleuchtet bleiben, werden halbiert.
Fazit
Nicht jedes Projekt muss gleich mit SAP S/4HANA starten! In den meisten Firmensituationen ist es hilfreich, sich organisatorisch und inhaltlich bei allen neuen Projekten/Aktivitäten auf SAP S/4HANA vorzubereiten. In vielen Fällen wird durch die rechtzeitige Integration eines erfahrenen Beraters und dessen Neutralität gegenüber einer erarbeiteten Lösung die zukünftige Ausprägung optimal für den Kunden umgesetzt. In der Begleitung des gesamten Transformations-Prozesses kann die Implementierung für den Kunden optimal angepasst werden.
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